Le coaching s’invite dans l’univers des achats

Après avoir pénétré l’univers du management, le coaching fait désormais son apparition dans le monde des achats. Arthur Choukroun, consultant associé au cabinet SHA & Associés, décrypte les secrets d’une mission de coaching achats réussie.

A quelle population s’adresse le coaching achats ?

Il s’adresse en priorité aux directeurs achats qui ont conservé une dimension métier et opérationnelle fortes, et aux acheteurs « musclés ». Les directeurs achats qui se positionnent aujourd’hui comme des managers purs et ne font plus beaucoup d’achats s’orienteront eux vers du coaching en management.

Quel est l’élément déclencheur d’une mission de coaching achats ?

Il faut impérativement que la demande émane de la personne qui va être coachée. A priori, le coaching imposé par un directeur général à un patron des achats est voué à l’échec si ce dernier ne s’inscrit pas dans une démarche volontaire. Ceci étant dit, il faut reconnaître que malheureusement, on ne rentre que rarement sur un compte par du coaching. L’entrée se fait généralement après une mission de conseil ou de formation qui intègre un volet comportemental. Ce qui déclenche alors le passage à l’acte, c’est la prise de conscience qu’il y a un besoin trop spécifique et individuel pour être adressé avec tout le groupe en formation.

Que recherchent les personnes dans une session de coaching achats ?

Je vais vous répondre par une phrase choc que j’aime bien : « quand le seul outil de l’acheteur est un marteau, la tête de tous les fournisseurs ressemble à un clou ». On rencontre très souvent cette problématique de l‘agressivité chez l’acheteur qui est un point de départ assez classique. Vous prenez conscience que votre agressivité est en fait un aveu de faiblesse et une super protection que vous avez mis en place car vous ne savez pas fonctionner autrement. A contrario, on retrouve aussi beaucoup d’acheteurs « trop gentils » qui ont une peur bleue des conflits et qui, du coup, ne vont pas au bout de la démarche professionnelle qu’on l’on est en droit d’attendre d’eux. On va développer chez eux l’assertivité, leurs capacités à défendre avec conviction leurs prises de position et à gérer les conflits tout en conservant une relation satisfaisante de respect avec leurs interlocuteurs.

Comment le coaching se positionne-t-il par rapport à la formation et au conseil ?

Le conseil et la formation sont généralement très opérationnels et abordent le savoir-faire, la dimension métier de l’acheteur, les outils… Ils dévient parfois un peu sur le savoir-être, mais sans jamais mélanger les deux. A la fin d’une formation, ceux qui veulent aller plus loin restent toujours sur leur faim. Une mission de coaching doit impérativement aborder le savoir-faire, mais aussi le savoir-être et le vouloir-faire. On attaque d’ailleurs souvent la session par ce dernier axe qui fait appel à la motivation et qui est le ciment entre les deux autres.

Il s’agit en fait de s’assurer que la personne affiche une véritable motivation pour une démarche de progrès. La plupart du temps, elle est enfouie car il y a une problématique sur le savoir-être ou sur le savoir-faire. Quand il n’y a pas de motivation, c’est la fin de la mission. En effet, notre métier consiste uniquement à répondre à la demande du client, dès que l’on sort de ce cadre, nous devenons des gourous, nous ne savons pas faire, et ne souhaitons pas acquérir cette compétence !

Quid du savoir-être et du savoir-faire ?

Dans le savoir-être, nous abordons trois axes : le management, le stress et le comportement.

L’axe management recouvre la relation fournisseurs qui fait partie des enjeux de la fonction achats moderne, la relation transverse en interne qui constitue la partie la plus compliquée du métier de l’acheteur, et le management de soi. Dans cette partie, nous travaillons sur le développement de trois qualités : l’empathie, le courage et le discernement.
Nous abordons toujours le stress de manière indirecte. On ne travaille en effet jamais sur le stress du client qui est un symptôme, mais en amont sur ses causes. En plus, si vous travaillez directement sur le stress profond et personnel, vous sortez du cadre de la demande et vous prenez le risque de voir la personne coachée vous dire à la fin de la mission : « merci, vous m’avez sauvé la vie, je vais maintenant aller élever des chèvres dans le Larzac... ».
Dans la partie comportementale, on retrouve le discernement, le courage et la notion d’adaptabilité. La clé d’entrée du comportement, c’est le sas, la capacité à être souple, adaptable et situationnel.

La dernière dimension, qui est celle du savoir-faire, comprend elle aussi trois sous axes : les processus, les outils et les compétences.

Les directeurs achats ont tellement l’habitude d’avoir leurs processus sous les yeux qu’ils sont incapables d’identifier l’endroit spécifique du blocage. Notre rôle consiste à redessiner le processus pour révéler ce point de blocage.
Pour les outils, on modélise l’outil qui va servir la problématique spécifique que l’on veut adresser au client. En posant la problématique de manière visuelle, on facilite la prise de conscience et la rapidité dans la prise de décision.
Sur la brique compétences, on évolue là aussi dans un univers proche du conseil, mais avec une dimension plus humaine et une démarche en quatre étapes : évaluer le point de départ, viser l’excellence, mesurer les écarts, et identifier les étapes et le timing pour l’amélioration.

Une mission de coaching, ca dure combien de temps ?

Il faut éviter de tomber dans le piège du tiroir-caisse et de se laisser enfermer sous cette chape de plomb imposée par les consultants gourous. Si on veut faire traîner les choses, c’est très facile. On donne un exercice et on passe la semaine prochaine pour faire le point, et ainsi de suite. Pour notre part, nous cadrons systématiquement nos missions avec un devis précis et des temps de mission qui n’excèdent pas huit jours. Cela nous donne le temps de couvrir tous les axes, d’autant qu’il y a toujours nombreux points optimisés à priori et que l’on n’a pas besoin de travailler.

Comment se mesure la réussite d’une mission ?

Cela ne fera pas plaisir aux donneurs d’ordres, mais contrairement à une action de conseil qui peut éventuellement se mesurer en dollars avec des éléments tangibles, il est difficile de mesurer le ROI d’une démarche personnelle de progrès. Notre action consiste à donner les moyens à notre client de progresser et de faire par lui-même, pas de faire à sa place. Sinon ça s’appelle de l’externalisation de la fonction achat, c’est bien aussi, mais cela ne répond pas à la même demande. On évolue là dans un univers très subjectif où la réussite est intimement liée à la satisfaction de la personne coachée. Le but est de comprendre pourquoi elle se retrouve toujours dans une situation difficile et de découvrir avec le coach les moyens de sortir du système dans lequel elle s’est enfermée à un moment donné, souvent plus par nécessité contextuelle que par erreur.