L’externalisation de la fonction finances

Longtemps cantonnée à la comptabilité, l’externalisation de la fonction finances gagne de nouveaux territoires, avec des motivations qui ne se limite plus à la simple ambition de réduire les coûts. Explications.


1. Le périmètre de l’externalisation
« Si on analyse la fonction finances dans ses grands métiers, deux types de sujets peuvent être sous-traités : les projets ponctuels et les process de production récurrents, estime Bertrand Devillers, directeur financier d’Alter Télécom, un opérateur de services de télécommunications pour les entreprises. Dans la première catégorie, on retrouve la mise en œuvre de systèmes d’information, la refonte de l’analyse de la situation fiscale sur la taxe foncière, ou encore la mise en place de mécanismes d’aides fiscales comme le crédit d’impôt recherche. » Côté process, la comptabilité et la gestion de trésorerie font partie des fonctions les plus sous-traitées. A contrario, toutes les décisions qui ont un impact sur la stratégie, le financement et le cœur de métier de l’entreprise restent plus difficilement externalisables.

2. Les motivations de l’externalisation
C’est sur les projets que les entreprises sous-traitent le plus facilement. D’abord pour accéder à des compétences fiscales ou techniques qui ne sont pas disponibles en interne, mais aussi parce qu’une société ne peut pas toujours mobiliser des ressources importantes sur une durée courte. L’externalisation des process est elle essentiellement motivée par l’amélioration de la productivité et la réduction des coûts.

3. Les risques de l’externalisation
Deux grands écueils doivent être évités. Le premier a trait à la perte de contrôle. « Si l’externalisation n’est pas correctement gérée et encadrée, elle peut entraîner une baisse importante de la qualité de l’information produite, note Bertrand Devillers. Sur les processus, l’externalisation ne doit pas conduire à la suppression en interne de l’ensemble de la fonction et des compétences. L’entreprise doit conserver des ressources capables de dialoguer avec le sous-traitant, de prendre les bonnes décisions, de contrôler l’exécution des processus et de participer à leur amélioration. »

4. Le cahier des charges
Plus ou moins formalisé en fonction de l’ampleur du projet, il doit intégrer au minimum les fonctionnalités attendues, les besoins en termes de production et les indicateurs qui permettront de mesurer la qualité du travail fourni, les délais, le degré d’exactitude...

5. Le choix du prestataire
« Le critère du prix est souvent le plus évident, mais il peut s’avérer trompeur, prévient Bertrand Devillers. La compréhension du projet et la qualité perçue du service doivent aussi entrer en ligne de compte, tout comme l’expérience du prestataire sur le sujet que l’on veut sous-traiter. La technicité et l’expertise des ressources mises à disposition par le prestataire me paraissent aussi déterminantes. »

6. Négocier le contrat
Le contrat doit être clair sur le périmètre de la prestation. « C’est particulièrement vrai en matière de sous-traitance de processus récurrents, précise Bertrand Devillers. Il faut aussi clairement définir qui fait quoi et qui supporte quoi en terme de coûts et d’investissements.  » Attention également aux coûts cachés liés aux contrôles ou aux frais de déplacement, surtout lorsque le prestataire est à l’étranger... Le contrat doit aussi prévoir, quand c’est possible, des indicateurs de performance et des objectifs de résultats. « Définir un objectif de réduction des coûts sur la gestion de la taxe foncière risque de pousser le prestataire à faire des recommandations qui iront au-delà du raisonnable, prévient Bertrand Devillers. En revanche, sur des métiers comme la comptabilité ou le recouvrement de créances, des indicateurs quantifiés de délais de paiement sont indispensables. Il faut enfin prévoir des processus d’amélioration de la performance et faire figurer le dispositif d’échanges d’informations et de reporting qui sera mis en place. Sans oublier bien sûr le principe de réversibilité qui doit permettre à l’entreprise de reprendre la main », conclut Bertrand Devillers.