Centres de services partagés – Volet 1 : Une alternative à l’externalisation

Apparus en Europe à la fin des années 90, les centres de services partagés ont le vent en poupe depuis le début des années 2000. Ce succès, qui s’est d’abord construit sur une double promesse, la réduction des coûts et l’augmentation de la productivité, se conjugue aujourd’hui avec une nouvelle ambition : l’excellence...

« Lorsque l’on engage des discussions avec une entreprise sur la mise en place d’un centre de services partagés, il faut souvent casser quelques poncifs sur la définition de ce mode d’organisation, lance en préambule Nicolas Cailly, senior manager centres de services partagés et outsourcing chez BearingPoint. Un CSP, c’est un prestataire interne organisé comme une direction indépendante, mais qui reste sous le contrôle des entités fonctionnelles qu’elle va servir : la direction financière, la DRH, les services généraux... Le CSP constitue avec l’externalisation un des choix d’organisation à la disposition des entreprises pour améliorer la performance de certaines fonctions. »

Pour les groupes qui décident d’implanter leur CSP dans les low cost countries, le coût unitaire du travail a longtemps constitué le principal levier avec des potentiels de gains de 30, 40 voire 60 %. « Cet objectif reste toujours omniprésent, mais chez BearingPoint, on s’aperçoit que le gain de compétences et de qualité devient une motivation de plus en plus importante, note Nicolas Cailly. Parmi les autres attentes citées par les entreprises, on retrouve également la massification des flux, la consolidation des activités, la mise en place de process harmonisés, standardisés et contrôlés, la diminution du temps consacré à la production et l’analyse... « Dans une direction financière, les contrôleurs de gestion consacrent beaucoup d’énergie à vérifier la comptabilité, au détriment de la planification, de la qualification des résultats ou de la recherche d’optimisation, illustre Nicolas Cailly. La mutualisation de ces services à travers un CSP permet d’optimiser les ressources et de définir des objectifs de coûts et de qualité qui sont contractualisés dans un contrat de services.  »

Cap sur l’excellence

Deux grands modèles sont activés par les entreprises. Le CSP transactionnel est le plus répandu. Il a pour vocation de massifier tous les flux liés aux transactions afin d’augmenter la productivité et de diminuer les coûts. Ce modèle s’applique généralement au reporting financier, à la comptabilité (générale, fournisseurs, clients…) et à toutes les activités d’administration RH comme l’établissement de la paie. Peuvent également rentrer dans ce périmètre l’administration des ventes ou la gestion immobilière. « Les CSP d’excellence s’adressent eux à des activités à forte valeur ajoutée en matière de fiscalité, d’assistance juridique, d’audit interne ou de trésorerie, poursuit Nicolas Cailly. En regroupant des expertises pointues dans une même structure, l’entreprise se donne les moyens de les offrir à l’ensemble du groupe, ce qu’elle ne pourrait pas faire en démultipliant les ressources dans chaque service. »

Si les projets de CSP se distinguent par des perspectives de réductions de coûts importantes, ils se révèlent très coûteux à mettre en œuvre, avec un retour sur investissement de l’ordre de trois ans. « Ce sont aussi des opérations très complexes qui interviennent le plus souvent dans des environnements décentralisés, avec des méthodes de travail et des systèmes d’informations hétérogènes, souligne Nicolas Cailly. Le volet humain est le plus compliqué à gérer. Si vous avez 30 sites en France qui font de la comptabilité et que vous décidez de n’en conserver qu’un seul en France ou en Europe de l’Est, il faudra intégrer le reclassement des personnes impactées. Si les projets de CSP se distinguent par des perspectives de réductions de coûts importantes, ils se révèlent en définitive très coûteux à mettre en œuvre, avec un retour sur investissement de l’ordre de trois ans », conclut Nicolas Cailly.



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